Le déclencheur, c’était le constat d’un manque de lisibilité dans l’organisation. Avec la fusion des OT, les mobilités internes et les nouvelles missions (transition, digitalisation…), on avait des équipes impliquées, mais parfois perdues sur le “qui fait quoi”, sur les priorités, ou sur les perspectives d’évolution.
On sentait aussi une fatigue managériale post-COVID, et des tensions en haute saison. Il nous fallait un outil objectif pour remettre à plat la structure et redonner du sens.
On a fait appel à un cabinet spécialisé en RH publique et parapublique. Il y a eu une phase d’écoute très large : questionnaires anonymes, entretiens individuels, focus groupes. Tous les agents ont pu s’exprimer.
Ensuite, le cabinet a croisé ces données avec des éléments plus techniques : fiches de poste, organigrammes, pyramide des âges, politique salariale. Enfin, ils nous ont remis un rapport très clair, avec une cartographie des missions et des préconisations.
D’abord, une reconnaissance des irritants du quotidien : certaines missions étaient mal définies, ou mal réparties. Il y avait des redondances, des trous dans la raquette et un manque de pilotage sur certaines fonctions support.
Ensuite, une vraie demande d’accompagnement des agents, notamment sur la formation, les mobilités internes, les temps de coordination. Et enfin, un besoin de repenser la culture managériale, en travaillant sur la confiance, la délégation et la clarté des objectifs.
Faites-le ! Mais pas juste pour cocher une case. Il faut que ce soit porté par la direction, qu’il y ait un vrai engagement. Il faut aussi accepter de se remettre en question, de changer ses habitudes. Et surtout, associer les équipes du début à la fin.
Un diagnostic RH, ce n’est pas un audit-sanction, c’est un levier pour prendre soin du collectif et pour bâtir une organisation plus robuste.
