Réaliser un diagnostic RH poussé

Gouvernance & résilience

Économie durable

Dynamiques sociales & culturelles

Gestion des ressources

Objectifs

COMPRENDRE la structure et les dynamiques d’équipe, pour sortir d’une gestion RH à court terme.

ANTICIPER les évolutions des métiers et les besoins futurs, notamment dans le cadre des transitions (écologique, numérique, organisationnelle).

AMÉLIORER la QUALITÉ DE VIE au TRAVAIL (QVT), renforcer l’attractivité de la structure et la fidélisation des salariés.

IDENTIFIER les marges de manœuvre et les leviers de transformation (formation, recrutement, réorganisation) pour améliorer le fonctionnement de la structure.

Budget

temps nécéssaire

Entre 10 000 € et 30 000 €,

6 à 12 mois

Qui s'implique ?

• Le/la DGS ou direction de structure • Le/la responsable RH (ou prestataire externe si absent) • Les chefs de service ou encadrants de proximité • Un prestataire spécialisé (cabinet RH, CCI, ARACT…) • Les représentant-e-s du personnel ou instances sociales • Un groupe de travail trans-services ou inter-directions

Les points de vigilance !

• Confidentialité : garantir l’anonymat des réponses et la neutralité du traitement. • Disponibilité des agents : prévoir un calendrier compatible avec les pics d’activités. • Adhésion des équipes : éviter un diagnostic “descendant” ; associer dès l’amont les agents dans la démarche. • Vision systémique : intégrer à la fois les aspects individuels (parcours, missions) et collectifs (climat, organisation). • Lien avec les projets de territoire : faire du diagnostic un levier pour les transitions locales (mobilité interne, reconversion, montée en compétences, simplification).

LEs étapes

Étape 1

1. Définir le périmètre : structure complète, direction ciblée, métiers en tension ? Valider le cadre avec l’exécutif.

Étape 2

2. Choisir la méthode : croisement d’outils qualitatifs (entretiens, focus groupes, observation) et quantitatifs (fiches de poste, pyramide des âges, indicateurs RH).

Étape 3

3. Collecter les données : envoyer les questionnaires, conduire des entretiens individuels et collectifs, cartographier les postes et compétences.

Étape 4

4. Analyser et restituer : restituer de manière claire les tensions, points forts, axes d’amélioration. S’appuyer sur des indicateurs et des verbatims parlants.

Étape 5

5. Élaborer un plan d’actions RH : formation continue, ajustement des fiches de poste, mobilité interne, pilotage de la masse salariale, attractivité, simplification des procédures RH, avantages et redevabilités.

Étape 6

6. Suivre et ajuster : intégrer les évolutions dans les cycles budgétaires et les projets de direction. Programmer une actualisation à 3 ans.

témoignage :

Qui êtes-vous ? Je dirige l’Office de tourisme de Haute-Maurienne Vanoise depuis 2017. C’est une structure intercommunale qui couvre 6 stations et plusieurs villages. On a environ 40 salariés en haute saison, répartis sur différents sites, avec des profils très variés : accueil, communication, animation, commercialisation, etc.

Qu’est-ce qui vous a poussé à lancer un diagnostic RH approfondi ? Le déclencheur, c’était le constat d’un manque de lisibilité dans l’organisation. Avec la fusion des OT, les mobilités internes et les nouvelles missions (transition, digitalisation…), on avait des équipes impliquées, mais parfois perdues sur le “qui fait quoi”, sur les priorités, ou sur les perspectives d’évolution. On sentait aussi une fatigue managériale post-COVID, et des tensions en haute saison. Il nous fallait un outil objectif pour remettre à plat la structure et redonner du sens.

Comment s’est déroulée la démarche ? On a fait appel à un cabinet spécialisé en RH publique et parapublique. Il y a eu une phase d’écoute très large : questionnaires anonymes, entretiens individuels, focus groupes. Tous les agents ont pu s’exprimer. Ensuite, le cabinet a croisé ces données avec des éléments plus techniques : fiches de poste, organigrammes, pyramide des âges, politique salariale. Enfin, ils nous ont remis un rapport très clair, avec une cartographie des missions et des préconisations.

Quels enseignements en avez-vous tiré ? D’abord, une reconnaissance des irritants du quotidien : certaines missions étaient mal définies, ou mal réparties. Il y avait des redondances, des trous dans la raquette et un manque de pilotage sur certaines fonctions support. Ensuite, une vraie demande d’accompagnement des agents, notamment sur la formation, les mobilités internes, les temps de coordination. Et enfin, un besoin de repenser la culture managériale, en travaillant sur la confiance, la délégation et la clarté des objectifs.

Quels conseils donneriez-vous à une autre structure touristique ? Faites-le ! Mais pas juste pour cocher une case. Il faut que ce soit porté par la direction, qu’il y ait un vrai engagement. Il faut aussi accepter de se remettre en question, de changer ses habitudes. Et surtout, associer les équipes du début à la fin. Un diagnostic RH, ce n’est pas un audit-sanction, c’est un levier pour prendre soin du collectif et pour bâtir une organisation plus robuste.

Et maintenant ? On a lancé un plan d’actions en plusieurs volets : révision des fiches de poste, mise en place d’un management intermédiaire, accompagnement des responsables de site et refonte du circuit d’information interne. On a aussi inscrit un budget formation renforcé, avec des modules sur la gestion de projet, la communication interpersonnelle ou encore la prévention des RPS (risques psycho-sociaux).

(Bientôt disponible)

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